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集团公司P3ec软件应用实施分析

上传：NorthernStar 来源：上海普华 [2007年4月16日]

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《内容提要：本文总结了集团级P3E/C软件应用的经验，并提出了集团级P3E/C软件应用中存在的主要问题及解决方法，同时也提出了相关的问题，供大家交流》目前国内经济飞速发展，企业也在快速扩张，各行业均组建了大型企业集团，尤其是以项目建设为主的企业更是如些，如国内五大发电集团公司、大型建筑施工企业和联合体企业、大型设计总承包单位等等。企业不断的发展，社会也在不断的进步，企业的发展能否紧跟社会的进步决定着企业的命运。而怎样去不断提高企业管理效率与水平，促进企业的发展，为企业带来经济和管理效益，巩固企业长期、稳定的发展趋势，是这些大型集团首要的工作任务。然而，这些集团公司在管理时大都面临着同样的几个问题：

1、集团公司管理的项目越来越多，并且很多同时进行，进行统一管理难度较大；
2、集团公司内部部门之间、以及对项目绩效考核标准的制定难度较大，也难以科学分析；
3、不同层次的管理人员大多是参照各自以前的管理经验，对已出现的项目问题进行下一步的决策分析，无法快速、准确、及时的获取项目控制及预测的相关信息；
4、企业缺乏一个统一的、标准的项目组织实施方法和详细的历史数据积累（方法论/知识库/模板库），不能适应现代企业的标准化及人才的流动变化；无法分享和保留知识，把学到的经验教训用到各个项目上。

怎么快速有效的解决这些问题呢？只有在不断的提高企业管理水平的同时，采用相应的管理软件辅助管理，不失为一条可行的途径，但什么样的项目管理软件能当此重任呢？

P3E/C软件是美国Primavera公司推出的继P3项目管理软件之后的又一大新作，即P3E/C企业级的项目管理软件，企业通过应用P3E/C软件能很好的解决上述问题，而P3E/C软件的灵活多变为企业不断的发展、不断的变化提供了可靠保障。

目前的很多大型集团公司，均尝试采用P3E/C这一世界级项目管理系统软件来实现集团化项目信息管理的目标。分析多数集团公司的现状，我们会发现，项目上使用P3E/C软件比集团总部或上级单位早（当然，有一些集团公司成立较晚），这必然会造成集团公司所属项目应用P3E/C软件没有集团公司统一的规范化，而各个项目上软件应用也各有各的标准，造成“百花齐放、百家争鸣”的格局。针对这种状况，怎么去更好的应用P3E/C软件，发挥软件的强大功能作用，是目前集团公司及软件应用实施企业面临的首要问题，从现有的应用实践来看，总结为以下几个方面：

第一，在集团公司范围内应用P3E/C软件时，需求是多元的。在实施的过程中，涉及工程基建计划的管理，部门工作计划的管理，信息化系统建设（软件开发项目）计划等多种计划管理，因此针对P3E/C软件应用就要求多元化的处理，一下子难以形成统一的标准及规范，需要循序渐进，先粗定主要的原则及编码方案，逐步完善。如对同类基建工程WBS（工作分解结构）的划分，每个同类型项目也可不同，包括WBS划分的原则也可暂不统一，采用多种划分方式；针对部门工作计划的管理中，必须结合MIS系统的管理流程；针对信息化系统（软件开发项目）计划的管理，主要是跟踪控制不同版本的需求制订的目标，以及为完成目标的所完成的各种过程文档。

管理的需求应不断的和各个部门各个相关人员进行沟通。企业中的很多人员对项目管理没有很多的认知，需要一定的引导与交流，是一个长期跟踪的过程。只有不断地去引导与挖掘需求，结合P3E/C软件，将需求与工具结合，更好的为企业发展创造有利条件。如下图企业多个部门，多个项目系统架构图。

第二， P3E/C软件应用实施单位现场人员应具备一定的服务水平，建议以团队实施的方式进行，个人行为是难以企及的。企业在实施P3E/C软件时，都要请相关的单位来帮助企业实施P3E/C软件，为企业把握导向、快速实施、快速见效提供便利。咨询人员要对服务对象的企业文化、职能部门、管理流程有一定程度的了解，对企业管理与项目管理的理论知识要精通，对P3E/C软件所包含的项目管理思想理解要透彻，对软件操作要非常非常熟练，对P3E/C软件的后台数据库知识要非常熟悉等等，这些就要求P3E/C软件应用实施单位在做服务时必须以一个团队来形式，认真商量，找出最佳的方案，如果是个人实施很可能就闭门造车，即使水平再高也避免不了以偏概全，毕竟项目管理是企业管理的范畴，不能再像以前有些单位在项目上咨询服务一样，一个人员服务于一个项目。P3E/C软件实施涉及企业多个部门、多种专业领域，客户的需求是多种多样的，而且有些是瞬息万变的，这些就更加要求服务人员需具备较高的沟通与应变能力。

第三，集团公司P3E/C软件实施过程与项目上的过程不同。以前在项目上实施都是按：调研阶段－分析阶段－实施规划编制阶段－实施规划执行阶段－实施规划跟踪阶段－项目收尾阶段这一标准化的项目管理过程来做，而在集团级实施时是不尽相同的，企业中大部分部门不能同时或间接的提出具体需求，只能先通过将不同项目的数据的反映到企业中来（可以通过P3E/C软件来查看分析数据，也可以通过发布项目网站的形式查看分析数据），引导企业P3E/C软件应用需求的导向，然后对反映的数据进行分析，不断结合企业实际管理现状并逐步了解和挖掘需求，进行管理需求与实际流程的再造，制订不同的管理制度，进行标准化的规范管理，之后根据标准化的管理制度进行数据优化与流程再造。

第四，P3E/C软件应用深度与广度不同。集团公司应用P3E/C管理所属项目时，重点是多项目的统筹数据分析，包括宏观进度分析，成本分析等等，但对具体一个项目，则对计划的深度要求不高，例如同类型项目多级计划管理时，就只要求到控制一级计划，体现二级计划，而且一级、二级计划的具体的内容、体现方式等都没有明确要求。而实际管理过程中又必须要有，所以在实施时就必须要去制订统一的管理应用深度，明确的指导方向与方针政策。企业应用时涉及多个项目，多个项目的多个部门，应用的广度不同于单个项目的多个部门。

第五，集团公司更重视对方法论收集。企业多项目建设过程中，有很多同类型的项目在建设，而针对项目历史数据的积累对于企业的发展是非常重要的，而在项目上使用，尤其是针对一次性的项目，没有扩建工程的项目来说，基建过程的历史数据积累并不是很重要，而这些历史数据针对以后同类型项目建设是非常有意义的，对项目的筹建过程，基建过程都起着指导与引导作用，以及通过各个项目的历史数据的分析、总结、预测项目风险的发生，为项目的顺利开展提供便利，也为企业标准化的建设提供帮助。

第六，系统集成应用程度不同。企业应用P3E/C软件时，是针对企业整体、系统性的角度，需要与企业的其他信息化系统集成，P3E/C软件在很多企业应用时只是体现为一个计划管理平台，而在一般的项目上使用时，都是孤立的使用P3E/C软件来进行相应的进度、资源、费用的管理，与其他系统信息化系统的集成不多，即使集成了集成的深度也很浅。在企业应用P3E/C软件时， P3E/C提供的是计划管理平台，体现出了进度计划，以及与进度计划相关的问题，文档，很多系统都要从中截取数据，而且集成是针对多个项目集成到一起，集成数据的要求比较高。

综上所述，P3E/C企业级实施与项目级有着很大的不同点，可能除了以上几点之外，还有其他不同之处。考虑问题的方向、角度、应用的重点都不同，不过很多大型企业越来越重视P3E/C软件的应用，对P3E/C软件也越来越认可，而且对P3E/C软件的咨询服务要求也越来越高。由此可见，我国企业推行现代项目管理的春天已经到来。实施现代项目管理的企业，实施现代项目管理的的项目一定会给企业和项目带来巨大经济效益、社会效益和创造更大的可持续性发展空间。

通过项目管理信息系统的建设，实现在企业相关的工程建设范围内普及现代项目管理思维方法和应用技能，使管理人员的管理素质得到很大的提高，使将来整个管理行为趋于标准化；使工程项目的质量、投资、进度始终处在受控的范围之内；使参与建设的各方在整体的管理思维之下沟通流畅、协同行进；使项目的技术资料与施工档案在过程中得到及时的整理归档；这样的管理土壤是成功完成项目的必要条件之一，也是企业成功的首先条件。

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